Le thème de la gestion de la performance revient assez souvent lorsque j’échange avec des DRH et des dirigeants d’entreprise. La plupart du temps, ils sont insatisfaits des processus mis en place dans leurs organisations, mettant en avant que le mode ponctuel et unilatéral des campagnes est un frein au reflet de la performance réelle des équipes.
Les discussions arrivent alors rapidement à l’idée d’un mode plus agile, qui serait mieux perçu et plus utile pour les collaborateurs, les managers et la direction. C’est l’occasion pour moi de leur parler de ce que nous avons mis en place avec Flashbrand chez nos clients: une gestion continue de la performance.
En faisant ce choix, nous leur apportons une réponse aux enjeux d’agilité et de flexibilité du monde moderne, de même qu’à la nécessité d’une expérience fluide et centrée sur les besoins des collaborateurs (employee experience). Pour cela, cette gestion doit:
Voici ce que je vous propose de détailler dans cet article.
Je vous parlais en introduction d’une forme d'insatisfaction quant à la gestion de la performance vécue dans de nombreuses organisations. J’ai pu constater que cette insatisfaction s’est accrue ces 2 dernières années.
Les processus traditionnels sont inadaptés à la situation que nous avons vécue et aux modes de travail qui se sont généralisés depuis. Je me suis, par exemple, toujours demandé comment les managers qui avaient fixé des objectifs début 2020 sans possibilité de les revoir au fil de l’eau ont géré la non-atteinte d’objectifs devenus irréalisables lors de la revue de fin d’année…
Il faut donc les faire évoluer, et cette évolution doit bien entendu être accompagnée d’une part d’une démarche de conduite du changement (commençant par l’adoption et l’exemplarité du top management), et d’autre part d’un outil numérique qui encourage de nouvelles pratiques managériales.
Voici, en quelques points, ce qui a permis aux entreprises utilisant Flashbrand d’atteindre cette ambition:
En adoptant cette approche, nos clients ont constaté un meilleur alignement de l’organisation avec la stratégie, et une plus grande prise d’initiative des collaborateurs qui s’engagent pour la réussite collective.
“Notre approche continue de gestion de la performance nous permet de devenir plus coopératifs, de donner plus d’autonomie et un rôle plus important au collaborateur dans la relation managériale. On a d’abord commencé par se forger des convictions fortes sur la où on voulait aller en terme de culture du feedback, de rôle du manager, de rôle du collaborateur et de sa faculté à proposer des objectifs, à les piloter lui-même, d’avoir des objectifs qui soient adaptés à son activité, à son rythme et à son propre calendrier”
Arnaud Garni, Directeur de l’Expérience et de l’Engagement Collaborateur, Louis Vuitton
La gestion continue de la performance, pour fonctionner, doit s’appuyer sur le manager qui en est un maillon essentiel. Il est donc nécessaire de renforcer les relations managériales, ce que le check-in permet de faire.
Le check-in consiste en un face à face entre un collaborateur et son manager, durant lequel ils peuvent aborder des difficultés, faire un point sur les projets et les objectifs, parler développement, se mettre d’accord sur des plans d’actions,... Les équipes RH peuvent de leur côté aider à identifier des sujets de discussion, et les suggérer en guise de recommandations: diversité, équilibre vie professionnelle / vie personnelle, plan de formation, etc.
J’ai constaté, en discutant avec les équipes Talent ayant déployé Flashbrand dans leur organisation, que la ritualisation de discussions régulières encourage une plus grande individualisation des échanges, ce qui est attendu aujourd’hui par les collaborateurs. Le check-in permet aussi aux managers de changer de posture, passant du rôle d'évaluateur une fois dans l’année à celui de facilitateur accompagnant en continu les membres de son équipe.
D’un point de vue outil, les pratiques et les taux d’utilisation confirment une attente forte: le check-in est utilisé dans 95% des cas au moins deux fois par mois, le plus souvent à l’initiative des salariés.
Dès lors que vous avez mis en place la démarche décrite précédemment sur les objectifs et le check-in, votre évaluation de la performance peut être considérée comme continue. Se pose donc la question de l’intérêt de l’entretien annuel de performance…
Personnellement, je ne considère pas qu’il faille s’en affranchir à tout prix. En revanche, il ne doit plus être cet exercice redouté et anxiogène! Il faut en faire un point de passage permettant de collecter et figer certaines informations, s’appuyant sur la reprise d’éléments discutés au fil de l’eau durant l’année pour apprécier une performance globale, sans surprise:
A ce propos, j’ai constaté une pratique intéressante adoptée par certaines organisations: en dehors des campagnes classiques, elles laissent la main sur la création des revues de performance à leurs managers. Ces derniers les lancent donc selon leurs besoins et ceux de leur équipe, par exemple lors d’une mobilité interne ayant lieu en dehors des dates de campagne.
La mise en oeuvre de cette démarche de gestion continue de la performance a montré de nombreux bénéfices mesurables, tels que:
Je ne peux donc que vous encourager à emprunter la voie de la gestion continue de la performance, à votre rythme, en accompagnant vos managers. Pour conclure, je vais me permettre de citer une nouvelle fois Arnaud Garni, dont je partage l’analyse:
“Je pense que toutes les entreprises aujourd’hui cherchent à se rendre plus fluides et à faciliter la relation entre les individus: ce qu’on appelle la coopération ou la collaboration, l’autonomie, la confiance et l’agilité… Ce sont des questions fondamentales qui vont rendre les entreprises et les organisations performantes dès à présent”
Si vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas à me contacter sur denis.descause@flashbrand.me