Comment fidéliser les talents dans un monde en pleine évolution?

Conserver les talents a toujours été une nécessité pour les entreprises qui souhaitent assurer leur performance future.

Dans un contexte de bouleversements sociétaux pleins de changements et d’incertitudes tel que nous le connaissons, c’est même devenu un défi.

A peine sorti de la crise sanitaire qui a éloigné les collaborateurs du bureau, voilà que 2,4% des américains quittent leur poste chaque mois aux Etats Unis selon le US Department of Labor…

Les talents d’aujourd’hui sont avides d’autonomie, de sens et de reconnaissance. Leur confiance est telle que nombreux sont ceux qui quittent leur entreprise sans garantie d'un nouveau contrat signé.

Les entreprises de leur côté semblent parfois dépassées par ces changements brutaux de culture et d'attente. Avec le cortège d'appauvrissement que cela suppose : turnover, perte de savoir-faire, coûts du recrutement qui s’envolent.

Ont-elles vraiment pris la mesure des enjeux liés à la fuite des talents et des leviers sur lesquels agir pour inverser la tendance ?

Si la question a déjà été abordée mainte fois, voici quelques pistes de solutions encore largement inexplorées dans cet article.

Pourquoi est-il devenu urgent de fidéliser les talents ?

La crise de la Covid-19, la grande démission et le travail à la demande ont attisé les nouvelles aspirations des générations Y et Z davantage tournées vers le plaisir, l’autonomie, la flexibilité et le développement personnel. Les entreprises doivent donc opérer une prise de conscience nécessaire à leur survie. 
D’autant que d'ici 2025, environ 75 % de la main-d'œuvre mondiale sera composée de millennials (chiffres EY).

Le travail à distance est devenu une norme

Dans son étude très récente sur le futur du travail (The Working Future : More Human, Not Less), Dynata a interrogé longuement 20 000 travailleurs et des centaines de dirigeants dans 10 pays. L’enquête souligne des tendances fortes :

« 58% des travailleurs estiment que la pandémie les a obligés à repenser l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. »

La Covid-19 en contraignant les entreprises à proposer le télétravail a donc joué un rôle d’accélérateur des envies de flexibilité.

Ce qui était un réflexe d’adaptation est désormais une norme. Du travail hybride au remote working, les entreprises doivent désormais composer avec la distance.

Car les collaborateurs déjà en quête d’équilibre entre sphère professionnelle et personnelle avant la crise ne reviendront plus en arrière.

Comme le souligne une récente étude d’Opinion Way pour Microsoft France, 60% des actifs français souhaiteraient choisir leurs propres horaires.

Les générations recherchent des valeurs de développement et d’humanisme

Les niveaux de vie ont considérablement évolué sur les 150 dernières années. L’automatisation des tâches grâce aux technologies robotiques ou informatiques permet de supprimer la routine et de se concentrer sur la créativité. La possibilité d’individualiser son travail par le biais des plateformes offre plus de choix et de flexibilité qu’avant.

Ce contexte renforcé par les crises encourage les jeunes générations à chercher de plus en plus de sens au travail. Les "millenials" (génération Y) ont des aspirations qui ne cadrent plus avec la gestion de la performance traditionnelle centrée davantage sur les RH que sur les individus. Ils veulent plus de liberté et d’autonomie dans leur développement personnel. De sens et de reconnaissance à leur travail. Ils veulent se développer et être heureux. Pas se tuer au boulot. Même pour un salaire en or. Ils n’en ont d’ailleurs plus besoin pour survivre. Ils veulent passer du temps avec leur famille et accordent moins d’importance au travail qu’aux loisirs. Enfin, au travail comme à la maison, ils sont habitués aux outils connectés qui vont vite et leur apportent flexibilité et autonomie.

Cette tendance au développement personnel est exacerbée chez la génération Z qui privilégie le plaisir au travail. Et n’hésite pas à changer comme d’entreprise sans aucun scrupule si elle ne trouve pas son compte.

De la guerre des talents au consumérisme du travail

Dans le sillon du Big Quit aux Etats-Unis, la DARES a constaté pas moins de 620 000 démissions et ruptures conventionnelles sur le T3 2021 en France.

Il semble avéré désormais que l’attachement à l’entreprise tout comme à la sécurité de l’emploi sont remis en cause.

En outre, ces phénomènes inédits viennent encore durcir davantage les tensions existantes sur le marché du travail déjà en proie à la guerre des talents et contribuent à disperser les compétences.

Il y a un vrai risque de voir se développer un rapport consumériste au travail avec des individus mercenaires qui partiront sans prévenir.

Avec les conséquences nocives que les entreprises connaissent déjà :

Et surtout… le manque d’engagement des employés.

Une enquête de Gallup soulignait déjà en 2017 que “dans le monde, le pourcentage d’adultes qui travaillent à temp plein pour un employeur et qui sont engagés au travail n’est que de 15%”.

Comment répondre aux attentes de ces talents afin qu’ils ne fonctionnent pas comme des électrons libres mais plutôt comme des activateurs de créativité, d’innovation et de performance au sein d’un collectif engagé ?

De grandes entreprises comme Apple ont réussi ce tour de force. Faire de leur marque celle des employés en leur donnant les moyens d’atteindre leur potentiel de performance individuel.

Les dysfonctionnements préexistaient aux crises

Les dysfonctionnements existaient en réalité déjà avant les crises. A l’origine, des pratiques de management et des outils désormais dépassés. 

Des outils de gestion de la performance qui freinent l’agilité et la communication

Les outils actuels de gestion de la performance sont pour la plupart inadaptés au nouveau monde du travail et aux attentes des collaborateurs.

> Avec des modules et des procédures de validations à rallonge.

> La pratique annuelle des entretiens individuels rend quasi impossible l’identification et l’analyse des compétences et génèrent un sentiment d’injustice.

> La data tirée de tels outils est peu pertinente et inutilisable

> Les collaborateurs qui souhaiteraient s’exprimer plus souvent ne peuvent le faire.

Résultats, tant côté management et RH que côté collaborateurs…

Des pratiques de management contre-productives et dépassées

Parallèlement, les pratiques managériales sont trop souvent décalées car elles souffrent d’un manque d’alignement avec les besoins des collaborateurs qui réclament plus d’autonomie et de sens des responsabilités.

Le micro-management tel qu’on l’a connu (contrôle scrupuleux, chasse aux détails insignifiants, ingérence dans le travail) ne fonctionne plus dans les entreprises.

Quelles solutions pour fidéliser les talents ?

Les crises à répétition n’ont fait donc qu’exacerber des dysfonctionnements déjà existants. Les organisations et leurs dirigeants ne doivent plus considérer la fidélisation des talents comme optionnelle et doivent désormais trouver des solutions concrètes. Certaines ont déjà pris en main le sujet et effectué des changements. Mais suffisent-ils vraiment ?

Les solutions déjà explorées : bien mais pas suffisant

Le thème de la fidélisation des talents est au cœur des enjeux RH et managériaux ces dernières années. Nombre d’articles ont été écrits sur le sujet. Nombre de conseils prodigués aussi. Voici les solutions fréquemment proposées pour retenir les talents en entreprise :

Télétravail, horaires aménagés, outils collaboratifs… permettent davantage de fluidité entre vie professionnelle et vie personnelle. Le salarié qui gagne en agilité gagne aussi en productivité.

La valeur appelle la valeur. Une rémunération à hauteur de la valeur apportée par un salarié contribue à son engagement.

Grâce à une politique de QVT, à l’amélioration du cadre de travail, au recrutement d’un(e) CHO pour encourager une ambiance bienveillante et de convivialité…les idées ne manquent pas.

Sonder ses salariés sur des thématiques diverses (organisation, image employeur, satisfaction) permet de renforcer l’écoute vis à vis de leurs attentes et de leurs frustrations.

Faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait. C’est le principe de cohérence. L’adéquation entre ses valeurs d'entreprise et ses actions répond aux exigences actuelles en matière de RSE et génère de la confiance. Initiatives au sein d’associations (reverser une partie du CA ou actions collectives), allocation de temps libre aux salariés pour un projet personnel... de nombreuses idées peuvent être mise en œuvre.

Toutes ces pistes sont des leviers utiles à explorer. Gare toutefois à l’illusion d’un changement durable à grands renforts de babyfoots, de petits-déjeuner fruités, de plantes et d’animaux dans les bureaux… ou encore d’animations sportives ou culturelles autour de la protection de l’environnement. Croire qu’on puisse tout régler avec de l’argent est aussi un leurre. Si la rémunération est un facteur de motivation, elle ne fait pas tout.

Il faut aller plus loin : vers l’adoption d’une Talent Marketplace

L’adoption d’une Talent Marketplace est un levier de fidélisation en pleine expansion dans les organisations et qui tend à remplacer la traditionnelle People Review. La Talent Marketplace est un marché interne des Talents qui fonctionne comme un réseau social. En s’appuyant sur une IA puissante, elle permet d’aligner les compétences et les aspirations des employés avec les opportunités de développement d’une organisation qui incluent des fonctions à temps plein, des projets, des concerts ou du mentorat par exemple.

Pour adopter cette place de marché interne, l’entreprise de demain doit amorcer de profonds changements.

Avant la technologie, c’est toute une culture d’entreprise (RH et managériale) qui doit évoluer. Cela passe par :

Les bénéfices d’un tel choix sont nombreux :

Pour cela les organisations peuvent s’appuyer sur deux axes de développement majeurs :

Favoriser une écoute et une évaluation continue des talents grâce à un feedback constructif continu, permet de mieux connaître leurs envies, leurs émotions, leurs frustrations et leurs opinions.

Dans cette nouvelle organisation, le manager contrôleur doit laisser la place au manager coach. Un manager formé à la communication qui saura dialoguer mais aussi détecter les compétences à développer et à renforcer pour développer les talents de son équipe.

Les talents deviendront acteurs du développement de leurs compétences et pourront se nourrir en permanence de nouveaux apprentissages pour s’améliorer et stimuler leur engagement.

Ils auront alors les moyens de s’impliquer pleinement dans l’atteinte de leurs objectifs, de développer une reconnaissance solide et un sentiment d’appartenance décuplé.

Un outil collaboratif de feedback à 360 tel que la plateforme Flashbrand favorise le développement de l’humain.

> il permet à chacun d’envoyer et de recevoir du feedback en continu pour s’améliorer

> grâce à l’IA et au e-learning, il propose à chacun des pistes concrètes de développement des compétences actionnables toute l’année

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